Oktober 2011
Lean: stapje voor stapje invoeren
Lean is een andere manier van denken, waarbij de klantwensen altijd voorop staan en de verantwoordelijkheid ligt waar die hoort. Betrokken medewerkers en tevreden klanten zijn het resultaat. ‘Maar je moet het stapje voor stapje invoeren, want het is een hele omschakeling’, zegt Aukje Kuypers, kwaliteitsmanager bij Kuijpers installaties.
Familiebedrijf Kuijpers Installaties heeft zijn wortels in Helmond (waar de moedervestiging staat) en is in de afgelopen negentig jaar uitgegroeid tot een onderneming met achthonderd medewerkers en meerdere vestigingen in Nederland. Volgens commercieel directeur Wilfred Derksen is het bedrijf actief in de sectoren gezondheidszorg, onderwijs, cultuur & recreatie, bedrijfshuisvesting en industrie (vooral food en pharma). Kwaliteitsmanager Aukje Kuypers werkt ongeveer een jaar in het familiebedrijf. Daarvoor heeft zij ruim vier jaar als Lean-consultant bij een bank gewerkt. Voor haar kent de methodiek geen geheimen meer, maar wel is zij geboeid door de toepassing van Lean in een conservatieve wereld als de bouwwereld. ‘De meeste mensen hier zijn gewend vanuit een product en techniek te denken, nu moeten ze gaan nadenken over de wens van de klant en over de waarde die zij voor klanten kunnen toevoegen.’
Derksen vult dit aan: ‘In de bouw komt doorgaans altijd een strak omschreven opdracht binnen van een klant. Bijvoorbeeld: installeer dit type cv-ketel. Maar de klant wil eigenlijk geen cv-ketel; hij wil comfortabele warmte. De vraag is dan hoe je als installatiebedrijf daaraan kunt voldoen. Dat kan zijn door een cv-ketel op te hangen, maar wellicht is de klant beter geholpen met andere, of beter ingeregelde radiatoren, of wellicht met vloerverwarming. Het betekent in elk geval dat je de klant moet kennen; dat je in elkaars ogen hebt gekeken. Anders kun je nooit achterhalen wat de behoefte is en hoe jij waarde voor de klant kunt creëren.’
Strategisch plan
De directie van Kuijpers stelt elke vijf jaar een strategisch plan op. Derksen: ‘Bij het huidige plan heeft de directie het streven uitgesproken om in 2013 de best presterende, zelfstandige, technisch dienstverlener te zijn. Dat betekende dat een kwaliteitsslag moest worden uitgevoerd. Er zijn verschillende methoden bekeken en in 2009 is gekozen voor Lean.’
Kuijpers: ‘We hebben bijvoorbeeld ook naar Six Sigma gekeken, maar dat is meer een detaillering van de processen. Lean gaat daar eigenlijk aan vooraf. Het belangrijkste is de andere manier van denken, en dat doe je met Lean.’
Ze benadrukken beiden dat het een leertraject is, zowel voor de organisatie als de betrokken medewerkers. ‘Vroeger ging een installateur naar een klant om bijvoorbeeld de mogelijkheden van een beveiligingsinstallatie te bespreken. Hij besprak de wensen, nam alles op, ging naar kantoor, bestelde wat nodig was en ging naar de klant als al het materiaal binnen was. Vervolgens installeerde hij alles zelf en nam bij het inbedrijfstellen de factuur mee. Alle processen werden door een enkele medewerker uitgevoerd.’
Derksen: ‘Dat doen we nu anders. Procesonderdelen zijn uit elkaar gehaald en met de managementactiviteiten zijn er overdrachtsstappen binnengehaald. Bij elke overdracht kan iets fout gaan. Dat moet je dus zien te verminderen. Je moet ook niet meer van bovenaf precies willen bepalen hoe er bij een klant wordt gewerkt. Die verantwoordelijkheid ligt – en hoort – op de werkvloer thuis. Daar lopen de experts. Managers moeten ondersteunend bezig zijn; zorgen dat de experts hun werk goed kunnen doen. Daar draait het bij Lean om.’
Angst wegnemen
Een belangrijk bijkomend voordeel is dat monteurs op de werkvloer zich gewaardeerd weten, voegt Kuypers eraan toe. ‘Al te vaak houden ze hun mond, omdat ze in het verleden hebben geleerd dat er toch niks met hun ideeën wordt gedaan. Dat is een verspilling van talent.’
Beiden geven aan dat het wel veel vraagt van mensen. ‘De meeste mensen willen niet veranderen. Je doet iets al twintig jaar op een bepaalde manier, waarom zou het ineens anders moeten? Wij willen die angst voor verandering wegnemen door stapje voor stapje die andere manier van denken en werken door te voeren.’
Kuypers vertelt dat er verschillende werkgroepen in het leven zijn geroepen om Lean in de organisatie en in projecten in te voeren. ‘Je moet niet wachten tot alles al van tevoren perfect is uitgedacht en uitgetekend. Technici hebben de neiging eerst alles af te timmeren, maar dan blijf je alleen maar op elkaar wachten. Het is een kwestie van doen en gaandeweg leren van wat je hebt gedaan’, vertelt zij. ‘Dat betekent dat je heel veel moet communiceren. Mensen moeten elkaar vertellen welke ideeën zij hebben. Elkaar vertellen hoe ze iets hebben opgelost bij een klant, zodat een ander ervan kan leren. Zo bouw je ‘best practices’ op en deel je die met elkaar.’
‘Het is ook geen ‘rocket science’,’ zegt Kuypers. ‘De meeste ideeën zijn heel simpel. Zo heeft de montageleider op een project bedacht dat de leidinggevenden een oranje hesje dragen en de anderen een geel hesje. Als iemand dan een vraag heeft, weet hij meteen bij wie hij moet zijn. Heel simpel, maar wel doeltreffend.’ Voor de samenstelling van de werkgroep is degene verantwoordelijk die zich in de praktijk met dat onderwerp bezig houdt. ‘Gewoonlijk is een vestigingsdirecteur de trekker van een werkgroep, maar dat gaat voorbij aan de kennis van de werkvloer. Het management maakt wel deel uit van de werkgroep, maar alleen om te ondersteunen’, aldus Derksen.
Ze hebben nog een voorbeeld: alle definitieve werktekeningen zijn op geel papier gedrukt. ‘Dat scheelt ook weer in zoektijd. Gewoon simpele ideeën om verspilling uit de werkprocessen te halen.’
|
LEAN
‘Lean’ (voluit ‘lean manufacturing’) is een productiemethode die zo’n vijftig jaar geleden door Toyota is uitgedacht. Het komt dus oorspronkelijk uit de industriële wereld, maar is in de loop der jaren doorgevoerd in tal van andere sectoren en afdelingen. Lean manufacturing, ofwel ‘slank arbeidsproces’, is eigenlijk een manier van denken waarbij de klant centraal wordt gezet. Al het andere volgt daaruit. Met lean worden alle activiteiten uit een proces gehaald die geen waarde toevoegen. Vervolgens worden de processen in de juiste volgorde gezet. Lean kent vijf stappen:
1. Denk vanuit de klant.
2. Ga na waar in het proces waarde wordt toegevoegd.
3. Bepaal de verspillingen in het proces en verwijder ze. Zorg voor doorstroming.
4. Van push naar pull: de klant bepaalt.
5. Maak er een continu proces van; groei naar perfectie: verbeter kwaliteit en voorkom verspilling. ’
|
Gewoon gaan doen
Lean binnen de organisatie is één aspect, efficiënt en effectief samenwerken binnen de keten het andere. ‘In de bouw zijn er zoveel partijen betrokken bij een project dat veel mis kan gaan. Lean kan ervoor zorgen dat de planning van de uitvoering op elkaar wordt afgestemd. Nog mooier is het als je als installateur bij de ontwerpplannen wordt betrokken, als je met de klant rond de tafel kunt gaan zitten om te bespreken wat zijn behoefte is. Dan ga je al richting BIM (bouw informatie model) waarbij alle betrokken partijen informatie met elkaar delen en op elkaar afstemmen. Je kunt uiteraard ook gaan zitten wachten, omdat bijvoorbeeld alle bibliotheken (met productinformatie) nog niet zijn gevuld, maar dan zet je geen stap in de goede richting. Gewoon doen’, is Kuypers’ mening.
Het is uiteraard allemaal makkelijker gezegd dan gedaan, aldus het tweetal. Want het is nogal wat om een cultuur binnen een bedrijf te veranderen. Waarom hebben ze dan toch al die sores op hun hals gehaald? ‘Natuurlijk is het een investering, maar bedrijfseconomisch levert het ook veel op als je verspilling weet te voorkomen en minder fouten maakt doordat je vaker en beter met elkaar overlegt’, begint Derksen.
Daarbij is er de onderneming veel aan gelegen een prettige werksfeer te creëren. Technisch personeel wordt schaarser en dan is het zaak om mensen aan je te binden.
‘Dat doe je door de verantwoordelijkheid daar te leggen waar die thuis hoort, door de kennis en ervaring van de mensen op de werkvloer te benutten. Je daagt de mensen ook uit om met oplossingen te komen; dat maakt het werk interessanter. Vervolgens moet je er als organisatie natuurlijk wel voor zorgen dat je de ideeën serieus neemt en ze oppakt.’
Toegevoegde waarde
Bovenal is Lean een manier om vermijdbare kosten te elimineren en daarmee de klant een betere toegevoegde waarde te geven, ook na ingebruikname. Derksen: ‘Vroeger bouwde je een huis, een kantoor of een ander gebouw, en dan ging je door naar het volgende project. Daarbij ging het bijna altijd om de stichtingskosten van een gebouw met al zijn installaties. Die wilde de klant zo laag mogelijk houden. Het aandeel nieuwbouw loopt echter drastisch terug; er is nu veel meer renovatie en verbouw. Daarbij is er tegenwoordig ook veel meer oog voor de exploitatiekosten van een gebouw. Die zijn over een periode van vijftien of twintig jaar enkele malen groter dan de stichtingskosten. Daar wordt nu meer rekening mee gehouden. Dat betekent wanneer je een klant voor die periode aan je wilt binden, je wel zijn behoeften wel als uitgangspunt moet nemen.’
Tekst en fotografie: Teus Molenaar