Marloes Bos, organisatieconsultant JANZ.:

‘Door de perspectieven van -íedereen van het -bedrijf in kaart te brengen, ontploft de boel niet, maar vindt er een gezonde opschudding plaats.’

Onbevangen vertellen

‘Er is vaak veel schroom om hulp in te schakelen’, vertelt Marloes Bos. ‘Zeker in deze sector, waar vakmensen trots zijn op hun technische kennis en gewend zijn om de mouwen op te stropen. Maar als je even op een punt bent waarop je denkt: ‘Hoe ga ik in vredesnaam met mijn mensen om, of hoe zorg ik dat ze niet weglopen?’, dan is het juist heel verstandig om aan de bel te trekken. Ik hoor vaak ondernemers zeggen: ‘Weet je, ik ben hartstikke goed in het oplossen van technische vraagstukken, maar als het gaat over het motiveren van mensen, het uitstippelen van een strategie of het binden van klanten, heb ik echt handvatten nodig.’ Bos geeft aan dat de eerste kennismaking altijd laagdrempelig is. Ze bezoekt het bedrijf en praat met de eigenaar, maar ook met medewerkers op de werkvloer. ‘Ondernemers vinden het vaak leuk om over hun bedrijf te praten. Wat ik vooral belangrijk vind, is dat we de tijd nemen om te luisteren en door te vragen. Zo ontdek je niet alleen de symptomen van problemen, maar ook waar die nu écht vandaan komen. In mijn hoofd begint het analyseren dan direct.’
Aan die kennismakingsfase kleeft geen enkele verplichte voorbereiding, verzekert Bos. ‘Er hoeven geen PowerPoint-presentaties te worden voorbereid, en niemand hoeft bang te zijn dat hij iets verkeerd zegt.’

Verder kijken dan de quick fix

Hoewel sommige vragen van installateurs in eerste instantie heel concreet lijken – van zorgen over personeelsverloop tot ontevredenheid over de planning – blijkt in de praktijk dat de onderliggende oorzaak vaak dieper zit. Het Innovatietraject zoals JANZ. dat invult, is daarom zo opgezet dat er eerst grondig wordt gekeken naar de huidige situatie in een bedrijf, voordat de mogelijke oplossingen worden besproken. Bos: ‘Negen van de tien keer zit er iets in de bedrijfsstructuur of de strategie wat handiger kan. Misschien is de leidinggevende overbelast omdat de directie geen duidelijk toekomstbeeld heeft, of is er geen heldere rolverdeling in het managementteam. Dan schiet je met een losse cursus weinig op en is het zinvoller eerst te onderzoeken waar de wortels van het probleem zitten en hoe de hele organisatie in elkaar zit.’
Alle onderdelen van het bedrijf zijn volgens Bos niet los van elkaar te zien. Juist om die reden besteedt ze een deel van die veertig uur aan het maken van een ‘status quo’. In sommige gevallen blijken mensen vooral behoefte te hebben aan strategisch advies, bij anderen ligt de nadruk op leiderschapsontwikkeling. ‘Het gaat zelden om één knopje waar je even aan kunt draaien. Alles heeft met elkaar te maken: mensen, markt, financiën, technieken, processen, noem maar op. We pleiten er daarom voor eerst een integrale analyse te maken van de huidige situatie.’

Kees-Jan van Diemen, Van Antwerpen Elektrotechniek, Berkel-Enschot

‘Meer afspraken en structuur’

‘Wij hebben via de techniekcoalitie Brabant gevraagd ons te begeleiden in het toekomstbestendig maken van onze organisatie. De eigenaresse wil afbouwen en een behoorlijke stap terugdoen en de bedrijfsleider moet de algehele leiding overnemen. Marloes heeft gesprekken gevoerd met diverse medewerkers, zowel van de binnendienst als met de monteurs. Daar is een meerjarenplan uitgekomen. Dat is uitgebreid besproken met het personeel en wordt nu uitgevoerd. De kern is dat er meer afspraken en structuren worden nageleefd, die rust en duidelijkheid (moeten) brengen. Zo krijgt de bedrijfsleider begeleiding in zijn nieuwe taken, gaat de eigenaresse steeds minder doen, en blijven de medewerkers betrokken bij het meerjarenplan.’

Blijvende verandering

Aan het einde van het Innovatietraject kunnen ondernemers verder met een concreet plan van aanpak. ‘Veertig uur is niet veel’, geeft Bos toe, ‘maar het is genoeg om een goede richting te geven. We geven altijd advies over welke stappen je nu kunt gaan zetten om te bouwen aan het fundament, en hoe je die stappen blijft zetten in de waan van alledag. Veranderen kost tijd en is een kwestie van lange adem. Je hebt er als bedrijf tenslotte jaren over gedaan om te worden wat je nu bent, en dat verandert niet van de ene op de andere dag.’ Volgens Bos levert de begeleiding vaak brede meerwaarde op. ‘Zo spraken we onlangs met een groot installatietechnisch bedrijf waarvan het managementteam uit tien mensen bestond.  De HR-manager wilde dat personeelsbeleid hoger op de agenda kwam. Uiteindelijk hebben we geadviseerd met strategie- en MT-ontwikkeling aan de slag te gaan, omdat die hele samenwerking tussen de managementleden niet op orde was. Dat is een fundamentele aanpak, maar je merkt meteen dat er vervolgens echt beweging ontstaat. Een ander bedrijf wilde juist de commerciële koers verleggen, omdat de monteurs uitgekeken waren op het oude werk. Ook daar dachten we mee: is het genoeg om alleen andere projecten aan te nemen, of moet er ook iets veranderen in de aansturing, de marktbenadering en de manier waarop ze mensen opleiden?’ Dit soort ontdekkingen leidt volgens Bos tot inzichten die van onschatbare waarde zijn. ‘Je wilt bijvoorbeeld iemand een leidinggevende rol geven omdat hij al zo lang in dienst is, maar misschien past dat helemaal niet bij zijn talenten. Als externe partij kan ik op een vriendelijke manier stevig de leiding nemen. Ik leg de pijnpunten op tafel en begeleid het gesprek daarover. Dat is het mooie: door het gesprek aan te gaan en de perspectieven van íedereen in het bedrijf in kaart te brengen, ontploft de boel niet, maar vindt er een gezonde opschudding plaats. En dat is nodig om verandering waar te maken.”

Barry van der Steen, Van der Steen Elektrotechniek, Budel

‘Werken aan bedrijfsidentiteit en kernwaarden’

‘De afgelopen jaren heeft ons familiebedrijf een flinke groei doorgemaakt. Maar we merkten dat de spanning bij sommige medewerkers te vaak te hoog was. Met de veertig adviesuren trapten we af met een teamdag waarin we aan onze bedrijfsidentiteit werkten en gezamenlijk onze kernwaarden formuleerden. Ook bouwden we een vaste overlegstructuur op, zodat we de communicatie binnen het bedrijf konden verbeteren en beter op de hoogte waren van wat er bij iedereen speelde. In een vervolg heeft JANZ. ons geholpen met maatwerk functieprofielen voor alle functies binnen ons bedrijf, gekoppeld aan een nieuwe, toekomstbestendige en schaalbare organisatiestructuur. Zo kunnen we blijven bouwen aan onze toekomst zonder onze identiteit uit het oog te verliezen.’

Nieuwe horizon

Bos weet dat geen enkel installatiebedrijf hetzelfde is. Zij en haar collega’s komen in kleine familiebedrijven met tien medewerkers en in grotere organisaties tot wel honderdvijftig mensen. ‘Iedere organisatie is uniek in zijn structuren, producten en cultuur’, zegt ze. ‘Maar wat ze allemaal met elkaar gemeen hebben, is die menskant. Je ziet overal wel een cruciale medewerker, zoals een projectleider of werkvoorbereider die onmisbaar is voor de voortgang, of iemand die door zijn ervaringsjaren enorm veel kennis heeft. We starten altijd met een open, onbevooroordeelde blik, maar natuurlijk nemen we onze opgedane ervaringen uit andere trajecten wel mee. Zo herkennen we snel bepaalde patronen, zonder de uniciteit van het bedrijf uit het oog te verliezen.’ Een voorwaarde voor succes is volgens haar wel dat de eigenaren van het bedrijf betrokken blijven bij het proces. ‘Als de top niet meedoet, is het gedoemd te mislukken’, zegt ze stellig. ‘Verandering maak je sámen waar. Daarom hameren wij op de breed gedragen consensus over doelen en strategieën. Als eigenaren merken dat zij zelf ook baat hebben bij een breed gedragen strategisch plan en bijpassend leiderschap, zie je vaak dat er echt iets gaat kantelen. Dat is prachtig om mee te maken.’

Tekst: Kerstin van Tiggelen
Fotografie: iStock, JANZ., Van Antwerpen Elektrotechniek, Van der Steen Elektrotechniek

Meer weten over de nieuwste installatietechnieken en de laatste richtlijnen?
Meld u dan nu aan voor onze gratis tweewekelijkse nieuwsbrief.